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柳井正ファーストリテイリング会長兼社長。今秋冬のコア商品である30色展開のカシミヤセーターを着用して登壇した　（決算会見の配信画像から筆者がキャプチャ） ファーストリテイリングは2025年8月期、４期連続で過去最高の業績を達成し、売上収益は1年間で2967億円増えて3兆4005億円、ユニクロの国内売上高は初の1兆円越えとなる1兆260億円、海外売上高は1兆9102億円となった。26ヵ国・地域で事業を展開し、グループの店舗総数は3594店舗に広がった。柳井正会長兼社長は9日開催の決算説明会に岡﨑健取締役グループ上席執行役員 CFOと、塚越大介グループ上席執行役員COO、ユニクロ代表取締役社長兼COOとともに登壇。今後のグループの経営方針を語るとともに、アナリストとメディアからの質問に答えた。発言をほぼ全文掲載する。 ・世界をつなげる ・服の民主主義 ・MADE FOR ALL ・LifeWear ・新しい産業をつくる ・挑戦する　危機こそチャンス ・商売のやり方を革新する ・成長の近道はない ・お客様のニーズを起点にあらゆる業務を変える ・コア商品の絶えざる革新 ・良い服を長く着る時代 ・「新しい服」として世界で認知され始めた ・従来の概念を超えた成長を実現する 柳井正会長兼社長：近年、政治や軍事の領域では世界を分断しようとする動きが目立ちます。しかし、平和で豊かな世界を実現するためには、オープンで自由な経済環境が不可欠です。過去の歴史を振り返れば、貿易の阻害が戦争につながった例もあります。世界平和の大きな前提条件の一つは、国の壁を越えた自由なビジネスにあると言っても過言ではありません。大国間の対立が世界の貿易環境に影を落としている今、私たちグローバルにビジネスする企業人はこれまで以上に「世界をつなげる」役割を担わなければなりません。 私たちファーストリテイリングは創業以来、「服を通じてより良い社会をつくる」、これを使命に事業を行ってきました。私は世界中のすべての人は、入念にデザインされ、上質な素材を使って丁寧に作られた服を着る権利があると考えております。これを「服の民主主義」と呼んでいます。ユニクロが世に出る前、服の領域では、高級素材や高い機能、洗練されたデザインは価格の高い一部の商品に限られたものでした。その限られた服を、私たちは普段着の世界に解き放ちました。高品質で快適な服、丁寧に作られた服を、私たちは世界中で誰でも買いやすい価格で提供します。服を変えることで日々の生活を変え、世界を変える。これが私たちが目指す「服の民主主義」です。 その革新にある理念が「MADE FOR ALL」です。国籍、年齢、職業、性別などの既成概念を超えた、あらゆる人々のための服、余計なものを削ぎ落とし、シンプルでかつ上質、高い機能性、耐久性を持つだけでなく、デザインや気持ちまでを含めた服全体の完成度は毎年着実に上がっております。誰もが手に取りやすい価格でありながら、品質面での妥協は一切ありません。「MADE FOR ALL」は世界で私たちだけの発想であり、具体的な行動です。 この考え方を現実の商品の形にしたものが「LifeWear（ライフウェア）」です。服は暑さや寒さから私たちを守るだけでなく、日々の暮らしに自信と幸福感を与え、新たな可能性を開きます。服は世界中の誰もが必要とする生活の道具です。その部品として自由に組み合わせができることで、その人らしいライフスタイルを作る道具、世界中の人々が気楽に買える究極の普段着、それがLifeWearです。服には長い歴史があります。しかし、最新の情報と先端技術を活用して、着ていて本当に心地よく、誰にとっても価値ある日常の服を作り出す。そういう発想はファッションの世界にはほとんどありませんでした。創業以来、私たちはファッションやアパレルの概念を超えた、全く新しい服を作り出したいと考え取り組んできました。私たちは商品としての服そのものだけでなく、服を生産するプロセスや販売の方法、服のリサイクル、アップサイクルにまで踏み込んだ新しい産業そのものを創出しようとしています。これがLifeWearの目指すものです。ここに私たちの独自性があり、最大の意義があると考えております。 世界経済は今、危機的な状況にあり、多くの企業が先駆を悲観し、積極的な投資を控える傾向が強まっています。このような閉塞感の漂う時期こそ、新しいものを生み出すチャンスです。 勇気を持って新しいことに挑戦し、積極的に動く時期だと考えております。私たちがこれまで広くお客様の支持を得て、成長を続けてこられたのは、常に時代の変化を確実に捉え、失敗を恐れずに行動し、自らを変えてきたからです。過去のやり方の延長線上では次のステージには行けません。現状踏襲でなく、積極的に全てを変え、積極的にチャレンジする。「服の民主主義」を実現するためにこの姿勢をさらに徹底していきます。 かつて1000億円の売上げが3000億円を超えた、その時に我々は服の生産方法、店舗での陳列販売、広告などの手法を根底から変え、日本全国でユニクロブームが起きました。3000億円から1兆円への過程では、ヒートテックやウルトラライトダウンなどの革新的な商品を次々と世に出し、日々の日常生活を大きく変えました。そして1兆円から3兆円に成長した段階では、大型のキャンペーン戦略を世界各地で展開。グローバル企業へと本格的に歩み出し、LifeWearという新しい概念で服の常識を塗り替えつつあります。いつの時代でも誰もやってないことに挑戦し、商売のやり方を革新する。その繰り返しで我々は成長してまいりました。 しかし、これらの成長プロセスではいずれも最初からこうすればいいという正解がわかっていたわけではありません。自分たちが正しいと信じる目標を目指し、まず実際に行動し、問題に突き当たるごとにもっと良い方法はないか、何がお客様の役に立つのか、その答えを突き詰めてまた実行する。何度も失敗して、それでもめげずに繰り返して挑戦して、一つ一つその壁を乗り越えてきました。今もその繰り返しです。継続的に成長するためにこれ以外の道はありません。 最も大切なのは常にお客様の視点に立って、お客様にとって本当に意味のある生活の役に立つ服を作るという姿勢です。私たちにとって最大の強みは世界中にある店舗です。加えて世界で1億8000万人のアプリ会員の基盤があり、eコマースサイトのアクセス数は年間50億回以上に上ります。そこでお客様からいただいた膨大な意見を活用し、商品やサービス、ビジネスモデルの革新を繰り返しています。 お客様を起点に情報を商品にしてあらゆる業務を変える。生産ラインと商売がリアルタイムで連動し、そしてそれが走る状態を実現する。そのためのサプライチェーン全体の見直しを常に行っております。 世界中のお客様に高品質な、しかも丹念に作られた服を、誰にでも買える価格で提供して、私たちの目指す「服の民主主義」を実現する。そのためにユニクロの売上の中核を占めるコア商品の絶えざる革新に取り組んでいます。その成果は着実に現れております。 一例ですが、「UNIQLO : C」のスウェットワイドパンツは、「ベーシックなアイテムこそ時代とともに変わり続けなければならない」との考え方を商品の形にしたものです。そこには時代の気分を反映したデザイン、素材、シルエット、日々の暮らしに寄り添った着心地や機能性、すべてが盛り込まれています。世界各地で新しい感覚の日常着としてヒット商品となっております。2024年秋に発売したヒートテックカシミヤインナーは、「天然素材を使ったヒートテックが欲しい」とのお客様の声をもとに開発しました。体から出る水蒸気を熱に変えるヒートテックの機能性に加え、原材料のトレーサビリティを確保した高品質のカシミヤを9%混紡しています。保温性は既存商品の約1.5倍に高まり、さらに快適な肌触りと着心地の良さ、高級感を合わせ持つ商品としてLifeWearを象徴するアイテムになっております。 今、人々のライフスタイルは大きく変化しています。過剰生産、大量廃棄が当たり前だった時代は終わり、自分が本当に必要で本当に欲しいと思う服だけを選んで買う。無駄のない、安全、かつ、フェアな方法で調達・生産された品質の良い服を長く大切に着る。そしてそれを可能な限りリサイクル、リユースしていく。そのような考え方が主流の時代になりました。こうした時代の変化の中、世界の主要市場でLifeWearは新しい服として認知され始めています。世界的な規模で服の概念を根底から変え、新しい世界のスタンダードとしてブームを起こすことができると考えています。そのような状況を現実のものとするために、自らが目指す原点を改めてしっかり認識する。そして入念に準備し、積極的に情報発信、実行によって、よりお客様の生活に役に立つ服を提供していきます。 世界中の人々の上質で快適な生活を実現する「究極の普段着」には巨大なマーケットがあります。服を消耗品のファッションとしてではなく、生活を豊かにする部品であり道具と定義することで、誰も着目してこなかった潜在的な巨大市場にアプローチできました。そこでお客様に密着した情報と先端のテクノロジーを駆使し、あらゆる人々に必要とされ喜ばれる、意味のある服を提供する。それによって服の世界に全く新しい価値を生み出す。これこそが経営理念の第1条に掲げる「顧客の要望に応え、顧客を創造する経営」にほかなりません。「服の民主主義」を世界で実現し、従来のアパレルの概念を超えたケタ違いの成長を実現したいと考えています。 ▼質疑応答▼ ――世界が混沌としている中で、今こそチャンスであり、ブームにもなっているというが、その意味は？ 柳井：グローバルでブームが来てるんじゃないかなというふうに思います。全世界でこれだけ売れるっていうのは今までなかったような現象なんで。やっぱり我々が本当に画期的に成長できたのは、（1998年に都心1号店として出店した）原宿でのブーム、フリースのブームがあったからですよね。あれまではチェーンストアだったと思うんですよね。あれで我々日本における全国ブランドになった。 それと同じことが今世界で起きてるんじゃないかなというふうに考えていまして。やっぱりブランドを知ってもらわない限り、それからの成長はないですよね。このブランドはこういうブランドでこういう商品を売ってるっていう、そういうものを知っていただく。なんかブームっていったら悪いイメージばっかりなんですけど、知っていただくっていうものがない限り買い物はできませんので、知っていただけるっていうことが本当にブームのおかげで、もしそういうになればありがたいんじゃないかなというふうに思います。 ――（出店戦略では）以前から旗艦店戦略が主軸だったと思うが、その流れがより強まるのか？ 柳井：いや、強まるというよりも、意味ある店を出していくということだと思いますし、旗艦店戦略といいますか、そういったことよりもお客さんに買い物体験、これをやっぱり感じてもらうということは、リアル店舗とバーチャルのECみたいなものとを総合して、お客さんがユニクロとは何かっていうのを来たときに感じてもらう、そういうことを実現するための商業活動が我々の活動なんじゃないかなというふうに思います。 ――メインランド、中国の事業について、今期の計画は増収増益で一ケタ半ばということだが、26年8月期以降、成長軌道に戻るという確信持たれている一番の理由や課題を教えてほしい。 柳井：一ケタというのは、今の少しだけ前年対比で減している状況から増に持っていくことが最低なんで、まずそれを。我々こういうふうにしますっていうことは確率がやっぱり高い部分で（数字を出している）。希望としてはもっと伸ばしたいというふうに思ってますが、最低限、これをやりたいっていうことだと理解してもらったらいいと思います。中国は広いので。大陸ですよね。これはヨーロッパとかアメリカと僕は変わらないんじゃないかなと思うんですね。その中でもう一回、サプライチェーンとかECとか、あるいは生産と販売、これを本当に結びつけることとか、基本に返ってもう一回やりかえるということと。一番大事なことは、我々、個店経営とSKU管理っていうふうに言ってるんですけどね。個店経営で自分が欲しい色、サイズ、欲しい商品がそこに確実にあって、それが買ってくれっていうふうに訴えてる、そういう売り場を作るっていうことだと思うんで、そこを実現するっていうことではないかなっていうふうに思いますけど。 ――ヒット商品、コア商品の強化について。今すでにすごく軌道もいいところがあると思うが、さらにジャンプアップするためにはどういうところが必要なのか。コックピットの活用なのか、AIの活用なのか、あるいは米国のCEOがグローバルの商品も担当して貢献されるのか。よりさらに高みを目指す上では何が必要か改めて教えてほしい。 柳井：お客様の評価を上げるということなんじゃないかなと思うんですよね。今はやっぱりデジタルの時代で、しかもAIの時代でしょ。もう全世界の評価が瞬時に伝わって、それが人工知能を通じて、あるいはSNSを通じて増幅される。そういう世界だと思うんで、評価される商品を、いかにお客様の視点に立って評価される点を強化していって、価値を創造していく。価値を創造するということに関してもっと貪欲にやっていくということではないかなと思いますけど。 ――GUはあるべき姿を再定義するというが、これでGUの商売はどう変わっていくのか。 柳井：やっぱりね、もっとFUN（ファン、楽しさ）がないといけないと思いますね。行って楽しい売り場、楽しい商品と、新しいファッションが、もっと「これがそうだったのか」っていう、そういうフィーリングって言いますか、あるいはそういうスタイル、「GUスタイル」っていうものがもっとないといけないんじゃないかなというふうに思います。それをやっぱり再定義するということと、今の時代の雰囲気ももっとないといけないと思います。先ほど塚越が言っているように、売れる商品は全世界一緒なんですよ。ただし、今まで日本とか東アジアの一部だけでやってきたんで、それがグローバル化していないんで。これをいかにグローバル化していって、世界の本当にファッション、あるいは楽しさ、着る楽しさみたいなものをどうやって演出するか、そのあたり、および、どういう商品を作るかっていう、情報から商品にするスピードをもっと上げないといけないんじゃないかなというふうに思いますけど。 ――今回、取締役の定員を10名以内から15名以内に変更する。また、塚越氏が新しく取締役候補に出ている。増員の背景や狙いと、塚越氏が取締役に就任されることの意味をどう考えていいのか。その中で柳井家としての会社での立ち位置みたいなところに何か変更があるのか教えていただければ。 柳井：やっぱり今から世界中に出ていくっていうのは、世界のライバルがどんどん増えていくっていうことだと思いますし、これ、どの業界でも一緒だと思うんですけどね、デジタルの世界になると、コンテンツを作っている人、実際にそれを製造している人、物流する人、あるいはデジタルの世界の人、その人たちが全部好敵手になるんですよね。その中で勝っていこうと思ったら、最後に勝つのはやっぱり人材の質ですよね。これ、店頭の販売員まで含めた人材の質を上げないといけない。 「グローバルワン・全員経営」って我々言ってるんですよね、いつも。ですからやっぱり全員が経営者のつもりで仕事をするような、あるいはその中で特に経営幹部、本当に正しい考えを持った優れた人たちにしないといけないんで、その人たちの人材獲得競争、および、我々の考え方を反対に知ってもらって、それに共鳴して会社の中に入ってもらわないといけないんで。であればやっぱり取締役自体ももっと優秀な人の中から選んでいくっていうことをやらないといけないんじゃないかなっていうことと、残念ながら今の取締役の中には男性で、しかも相当年代が上、自分が一番その典型なんですけど（笑）、そういう人たちが多いんで、やっぱり女性で若い人たちが入ってこないといけない。それと次の時代を作る人。そういう人たちが入って活躍できる、そういう状況を作りたいなと考えました。で、塚越君がそういうふうになったっていうことは、多分その有資格者の一人だっていうふうに思ってます。 柳井家に関しては、僕はもう事前からずっと言ってて信じてもらえないんですけど、今回はぜひ信じてもらいたいんですけど、息子2人いて、ここにいる2人と同様に優秀だと思うんですけど、僕はもう最初から経営者にしないと。株主として会社のガバナンスをやってもらいたいっていうことを言ってるんで、そのようにやっていきたいというふうに思ってます。 ――塚越さんがユニクロの社長兼CEOになって2年が経った。この2年間の塚越さんの仕事をどのように評価しているか。良い仕事をしたということであればどういった点が優れていたのか。課題やもっとこういうことをしてほしいということなど、2年間の総括をしていただきたい。 柳井：簡単に総括できませんが、こうやってここにいるということはやっぱり素晴らしい結果を出して、今FRの取締役になるということは、それなりの責任をより負ってもらうということなので、まぁ非常に素晴らしい成果だったんじゃないかなということと、今後期待しますということですよね、これ。岡崎君も塚越君もそうですけれども、そういうこともあると思うんですけれども、僕がいなくなったらやっぱりこの人たちが支えてくれないといけないし、リーダーシップを持ってやってもらいたい。リーダーシップを持ってやってもらうということは、先ほど塚越君にちょっとあんまり長い間しゃべらないようにと言ったように、リーダーシップを持っているから長い間しゃべるんだというふうに思っていて、これは良い点と悪い点があって。リーダーシップを持つということは自分がということではなしに、周囲の人が頑張れるようにやっていくということなので、そのあたりのことを、十分僕以上にわかっていると思うので、それをお願いできたらいいなというふうに思っています。 ――関税は相殺できるという話や、国の壁を越えたビジネスの話をいただいた。改めて価格への影響やサプライチェーンへの影響、関税政策に対する考え方について改めてうかがいたい。 柳井：やはり関税をかけるということは、ある意味では対立しています。ヘタしたらこれ、戦争につながるかもしれないということの一部なんじゃないかなというふうに思いますので、やっぱりあまり良いことではないんじゃないかな。やっぱり自由で開かれたグローバルでないといけないし、やっぱり個人とか企業が自由に行き来できる全世界でないといけないんじゃないかな。で、もう世界中に問題がある。私ども難民の支援やってるんですけどね、そういう人たちが多くて、その人たちがより困るようなそういう場面にならないことを祈ります。 ――国内ユニクロ事業が初めて1兆円超えたということで、国内アパレルとしても快挙だと思う。ある程度日本が成熟した市場とも言われる中、直近3年、コロナ禍後も伸びて今回1兆円超えというところに到達された。改めてどういった戦略やマーケティングが奏功したのかという分析、振り返りをうかがいたい。 柳井：1兆円というのは大きな金額だと思うんですけど、10%（（日本の市場シェアが10%超））というのも大きなパーセントだと思うんですよね。ただし、これはだいぶ前の話なんですけど、（英国の）マークス&スペンサーが絶好調のときは20%以上のシェア率があったんですよね。ですので、我々もそういうことは可能なんじゃないかなというふうに思ってますし、我々、今ユニクロしかやってないんですけど、他にもユニクロで成功したことをファーストリーテリングとして他の価格帯でも成功できるんじゃないかなと思いますし、我々のユニクロのベーシックでクラシックな服以外の、さっきGUの話がありましたけど、楽しい服、よりファッションが入っているような服、それで使い捨てでないような服、これでやっぱり世界のクリエイティブを使うような、そういう世界もあるんじゃないかなと思っているので。やり方はまだまだいろいろあって、そういったことを世界中の情報ソースを使いながら開発していくっていうことだし、世界中に人材がいるんで、その人たちと、日本人が反対に世界に出ていって、その人たちと一緒に仕事をしながら新しい需要を創造する、そういうことが必要なんじゃないかなというふうに思ってますけど。…

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When it comes to maintaining a vehicle, many people think a quick run through the car wash is enough. But if you truly care about the look, longevity, and value of your car, car detailing isn’t just an upgrade — it’s a necessity. At car-detailing1.com, we believe detailing is both an art and a science. In this post, we’ll explore…